PAP: Ogłosiliście państwo pomysł powołania nowego instytutu naukowego, który miałby działać na wzór Stanforda czy Instytutu Weizmanna. Po co Polsce kolejna instytucja?

Prof. Leszek Pacholski, matematyk, informatyk i były rektor Uniwersytetu Wrocławskiego: Przede wszystkim po to, żeby zatrzymać drenaż talentów. To jest problem o skali, z której większość Polaków nie zdaje sobie sprawy.

Opowiem historię, która dobrze to ilustruje. Kilka lat temu zawiozłem młodszą córkę na poprawiny wesela jej kolegi z klasy, kilkadziesiąt kilometrów od Wrocławia. Zadzwoniłem później do ojca pana młodego i zapytałem, o której mam przyjechać po dziecko. Odpowiedział, że nie trzeba, ponieważ zamówił autobus, który zabierze wszystkich na wrocławskie lotnisko, bo większość uczestników następnego dnia wracała do Londynu, Kalifornii, Szwajcarii czy Niemiec. To byli absolwenci jednej z najlepszych klas w najlepszym liceum we Wrocławiu.

Dla mnie ten autobus jest symbolem współczesnej Polski. Wykształciliśmy tych ludzi, a oni budują dziś sukces gospodarczy innych państw. Niestety, połowa najlepszych absolwentów klas matematyczno-fizycznych z całej Polski pracuje za granicą. Nie imają się prostych zajęć, ale tworzą sztuczną inteligencję, projektują zaawansowane systemy informatyczne, rozwijają technologie wykorzystywane przez największe firmy świata. Kiedy odwiedza się instytucje zajmujące się nowoczesną informatyką, np. w Londynie, polski język słychać niemal na każdym korytarzu.

PAP: Ale podobne cele stawiano już różnym instytucjom. Dlaczego tym razem miałoby się udać?

L.P.: Bo nie proponujemy kolejnej reformy istniejących struktur. Taka Sieć Łukasiewicz powstała przez połączenie wcześniej istniejących instytutów pod wspólnym szyldem. My mówimy o stworzeniu od podstaw nowej instytucji, zbudowanej według zasad, które sprawdziły się w najlepszych ośrodkach naukowych świata.

Różnica dotyczy także celu: większość instytutów badawczych wspiera gospodarkę taką, jaka istnieje dzisiaj, podczas gdy my chcemy wspierać gospodarkę przyszłości.

Lubię porównanie do polowania: jeżeli ktoś chce trafić biegnącego dzika, nie celuje tam, gdzie zwierzę znajduje się w tej chwili, ale tam, gdzie będzie za kilka sekund. Polska nauka i polityka gospodarcza zbyt często strzelają w miejsce, które dzik już dawno opuścił.

Naszym celem nie jest pomaganie obecnym firmom w rozwiązywaniu bieżących problemów. Chodzi o wykształcenie ludzi, którzy będą potrafili zmieniać reguły gry technologicznej, tworzyć nowe rozwiązania i budować przedsiębiorstwa, których dzisiaj jeszcze nie ma.

PAP: Skąd pewność, że taki model może zadziałać właśnie w Polsce?

L.P.: Bo nie wymyślamy go od zera. Wzorujemy się na rozwiązaniach, które zostały już sprawdzone. Najlepszym przykładem jest Korea Południowa. Dzisiaj kojarzymy ją z Samsungiem, Hyundaiem czy LG, ale jeszcze w latach sześćdziesiątych była krajem znacznie biedniejszym od wielu państw europejskich, a jednym z jej największych problemów był odpływ najzdolniejszych młodych ludzi do Stanów Zjednoczonych.

Właśnie dlatego w 1970 roku powstał Korea Institute of Science and Technology, czyli KIST (przekształcony potem w KAIST). Co ciekawe, jego utworzenie było związane z amerykańskim finansowaniem. Amerykanie zgodzili się wesprzeć projekt, ale postawili warunek: instytut musi zostać zorganizowany według zasad opracowanych przez komisję kierowaną przez Fredericka Termana, człowieka powszechnie uznawanego za ojca Doliny Krzemowej.

I to jest najważniejsza część tej historii: nie chodziło wyłącznie o pieniądze, ale o stworzenie instytucji dobrze zorganizowanej, odpornej na polityczne naciski, lokalne układy i pokusę obniżania standardów.

Po pięćdziesięciu latach wokół tego systemu urosły firmy takie jak Samsung. Oczywiście nie twierdzę, że jeden instytut stworzył potęgę Samsunga, jednak bez KIST-u koreański sukces technologiczny wyglądałby zupełnie inaczej, o ile by w ogóle zaistniał.

PAP: Jakie to zasady?

L.P.: Ja czasem żartuję, że działają trochę jak Dziesięć Przykazań. Wystarczy złamać jedno, żeby stracić szansę na zbawienie. W przypadku takich instytucji jest podobnie - można mieć nowoczesne laboratoria, ambitnych ludzi i duże pieniądze, ale jeśli zaczyna się odchodzenie od podstawowych reguł, cały model przestaje działać.

Najważniejsza jest niezależność od bieżącej polityki - instytutem nie powinno kierować ministerstwo, lecz niezależna rada powiernicza. Pierwszy skład może powołać fundator, ale później rada sama uzupełnia swój skład. Dzięki temu instytucja zachowuje ciągłość działania i nie staje się zakładnikiem kolejnych zmian politycznych.

Drugą zasadą jest sposób zatrudniania. Nie liczy się to, jakie ktoś ma lokalne tytuły czy stopnie naukowe, liczy się jakość. Konkursy są otwarte dla kandydatów z całego świata, a zatrudnia się najlepszych.

Kolejna sprawa to staranna ocena pracowników. W najlepszych instytucjach naukowych nikt nie otrzymuje stanowiska raz na zawsze. Po kilku latach następuje szczegółowa ocena dorobku i dopiero wtedy zapada decyzja, czy dana osoba powinna zostać na stałe.

Bardzo ważna jest także mobilność. Instytucja nie może produkować kolejnych pokoleń ludzi o identycznych doświadczeniach i identycznym sposobie myślenia. Dlatego nie oczekuje się, że doktorant zostanie później profesorem w tym samym miejscu.

Istotna jest również interdyscyplinarność. Na Stanfordzie doktorant planujący współpracę z jednym profesorem ma obowiązek uczestniczyć także w projektach prowadzonych przez naukowców z innych dziedzin. Chodzi o to, żeby nauczył się języka różnych dyscyplin i potrafił współpracować poza własną specjalizacją.

PAP: I wszystkie te zasady miałyby obowiązywać również w Polsce?

L.P.: Jeżeli chcemy osiągnąć podobne rezultaty, to tak. Nie da się potraktować tych zasad jak menu w restauracji i wybrać tylko te, które nam odpowiadają.

Bardzo pouczająca jest historia Instytutu Nauki i Technologii w Austrii, który powstał w 2009 roku. Jednym z architektów tego przedsięwzięcia był prof. Haim Harari, były prezydent Instytutu Weizmanna. Kiedy austriacki rząd przedstawił projekt ustawy, Harari odmówił udziału w przedsięwzięciu. Uznał, że proponowane rozwiązania zbyt mocno odbiegają od zasad, które wcześniej sprawdziły się w Izraelu, Korei Południowej czy Stanach Zjednoczonych.

Dopiero po wprowadzeniu zmian zgodził się zaangażować w kierowanie tym instytutem. To pokazuje, że największym zagrożeniem dla takich projektów nie jest brak pieniędzy, lecz pokusa kompromisu. Bardzo łatwo powiedzieć: „tę zasadę zachowajmy, ale tamtą trochę złagodzimy”. Po kilku takich ustępstwach otrzymujemy instytucję, która wygląda nowocześnie, ale działa dokładnie tak samo, jak wszystkie pozostałe.

PAP: W Polsce najbardziej kontrowersyjna wydaje się zasada, że własnych wychowanków nie zostawia się później na uczelni.

L.P.: Rzeczywiście jest to jedna z tych zasad, które budzą największy opór, ponieważ stoi ona w sprzeczności z wieloma przyzwyczajeniami funkcjonującymi w polskiej – i nie tylko w polskiej, bo działa także w wielu innych krajach europejskich - nauce.

Wielu osobom wydaje się naturalne, że jeśli ktoś zrobił świetny doktorat, powinien zostać na macierzystej uczelni i rozwijać karierę pod bokiem swojego promotora. Tymczasem najlepsze instytucje naukowe świata doszły dawno temu do wniosku, że taki model uniemożliwia osiągnięcie spektakularnych sukcesów.

Wyobraźmy sobie doktoranta pracującego pod kierunkiem światowej klasy specjalisty od algorytmów. Przez kilka lat uczy się jego metod pracy, sposobu stawiania pytań i rozwiązywania problemów. Jeżeli później zostanie w tym samym zespole, najprawdopodobniej będzie zajmował się bardzo podobnymi zagadnieniami i myślał w bardzo podobny sposób.

Dobra instytucja naukowa nie potrzebuje jednak kolejnych kopii swoich profesorów, tylko ludzi, którzy przychodzą z innych środowisk, innych szkół badawczych i innych kultur akademickich. Nauka rozwija się właśnie dzięki zderzeniu różnych doświadczeń.

Jest jeszcze drugi argument: jeżeli założymy, że najlepszy doktorant zostanie później profesorem w tej samej instytucji, może pojawić się ryzyko tworzenia lokalnych układów. W pewnym momencie ktoś musi przecież zdecydować, kto jest „najlepszy” i tym „najlepszym” zostaje nie ktoś najwybitniejszy, tylko „swój”, jakiś ulubiony wychowanek kolegi. Najwybitniejsze uczelnie świata uznały, że nie warto podejmować takiego ryzyka.

Dobrym przykładem jest Olek Mądry, jeden z moich najwybitniejszych młodszych kolegów. Doktorat zrobił w MIT, ale nie został tam po obronie na stałe. Pracując w innych ośrodkach zbudował własną pozycję naukową i po kilku latach wrócił do MIT już jako profesor. Tak właśnie wygląda normalna ścieżka kariery w światowej nauce.

W Polsce natomiast bardzo często obserwujemy sytuację odwrotną. Ktoś kończy studia, robi doktorat, habilitację i profesurę na tej samej uczelni. Nie twierdzę, że nie może być wybitnym uczonym, ale system jako całość traci w ten sposób dopływ nowych doświadczeń, nowych pomysłów i nowych sposobów myślenia.

PAP: Czy właśnie dlatego młodzi naukowcy wyjeżdżają z Polski?

L.P.: Między innymi dlatego. Kilka lat temu odwiedził Polskę mój znajomy pracujący w jednej z najlepszych na świecie firm zajmujących się sztuczną inteligencją, później przejętej przez Google'a. Powiedział mi coś, co bardzo zapadło mi w pamięć: „macie mnóstwo ambitnych i bardzo zdolnych młodych ludzi, ale problem polega na tym, że mają mały wybór mentorów”.

To było brutalne, ale trafne spostrzeżenie. W najlepszych instytucjach świata młody człowiek trafia pod opiekę ludzi, którzy współtworzyli światową naukę. U nas bardzo często trafia pod opiekę osób, które całe życie zawodowe spędziły na tej samej uczelni. Nie chodzi o to, że są słabi. Chodzi o różnorodność doświadczeń. Nawet prowincjonalne uniwersytety w Kalifornii zatrudniają ludzi po doktoratach ze Stanforda czy MIT. W Polsce mobilność naukowa jest bardzo mała.

PAP: Od lat słyszymy również o konieczności współpracy nauki z biznesem.

L.P.: I bardzo często źle rozumiemy, na czym ta współpraca naprawdę polega. Badania ankietowe przeprowadzone kilka lat temu przez MIT i Uniwersytet Cambridge pokazały, że najważniejszym kanałem transferu technologii nie są patenty - najważniejsi są ludzie. Absolwent przychodzi do firmy i przynosi wiedzę w swojej głowie. To jest najefektywniejszy transfer technologii.

W ankietach bardzo wysoko zostały także ocenione nieformalne kontakty między naukowcami a przemysłem. Wyobraźmy sobie absolwenta, który pracuje w firmie i napotyka problem. Dzwoni do swojego dawnego promotora, spotykają się na kawie i rozmawiają. Jeżeli promotor nie zna rozwiązania, kieruje go do kolegi z innej uczelni. Tak działa wiele najbardziej innowacyjnych miejsc na świecie.

I znowuż – w Polsce nie ma tradycji, aby doktoranci zaprzyjaźniali się ze swoimi profesorami, zazwyczaj po obronie pracy kontakt się urywa. Są, oczywiście, wyjątki. Problem polega na tym, że takich relacji nie da się łatwo zmierzyć. Nie widać ich w ministerialnych tabelkach ani sprawozdaniach rektorów.

PAP: Macie gotowy biznesplan? Ile trzeba wyłożyć na powstanie waszego instytutu i jego działalność w ciągu pierwszych pięciu lat?

L.P.: Około 1,4 miliarda złotych w ciągu pierwszych pięciu lat. To duża kwota, ale warto pamiętać, że roczny budżet Uniwersytetu Warszawskiego wynosi około 2,5 miliarda złotych.

W pierwszych latach finansowanie musiałoby pochodzić przede wszystkim od państwa. Tak budowano podobne instytucje na całym świecie. Dopiero później – kiedy pojawi się prestiż placówki - pojawiają się granty, partnerzy przemysłowi i prywatni darczyńcy.

PAP: Nie obawia się pan politycznej ingerencji, jeśli instytut powstanie?

L.P.: Oczywiście, że się obawiam. Dlatego od początku zakładamy, że instytucja powstanie na mocy ustawy, a nie rozporządzenia ministra. Trzeba stworzyć mechanizmy chroniące jej niezależność. Choć, oczywiście, przed Hunami, którzy nie przestrzegają żadnych reguł, nie zabezpieczymy się nigdy.

PAP: Są już naukowcy gotowi wesprzeć ten projekt?

L.P.: Tak. Rozmawiałem z osobami, które kierowały podobnymi instytucjami w różnych krajach. Niemal wszyscy obiecywali pomoc, a niektórzy deklarowali gotowość wejścia do rady powierniczej, jeśli projekt zostanie zrealizowany zgodnie z założeniami. Nie mogę teraz podawać nazwisk, ale są to osoby z absolutnie najwyższej półki. Mogę natomiast przytoczyć słowa byłego prezydenta Politechniki Federalnej w Lozannie, który powiedział mi, że Europa potrzebuje takiej instytucji w swojej wschodniej części.

PAP: Dlaczego tak bardzo zależy panu na realizacji tego projektu?

L.P.: Bo chciałbym, żeby następne pokolenie miało wybór. Moja młodsza córka zapewne już do Polski nie wróci. Chciałbym jednak, żeby nasze wnuki mogły kiedyś uznać, że warto tutaj studiować, pracować i zakładać firmy. To jest projekt dla ludzi, którzy dzisiaj siedzą jeszcze w szkolnych ławkach.

Rozmawiała Mira Suchodolska (PAP)

mir/ bar/