STRATEGIA – WSZYSTKO JUŻ BYŁO?

W każdej dziedzinie nauki, także w dziedzinie zarządzania, przychodzi czas na fundamentalne pytania - o sens dalszych badań. Co pewien czas naukowcy osiągają bowiem taki moment, w którym wydaje im się, że wszystko już zostało powiedziane. Zastanawiają się wówczas nad kierunkami, problemami, nad celem, który mógłby przyświecać ich pracy. Wtedy na ogół pojawia się pomysł, który stwarza nowy horyzont badawczy.

„Do lat 70-tych XX wieku pojęcie strategii nie istniało w języku naukowym” – mówi prof. Krzysztof Obłój, dyrektor Międzynarodowego Centrum Zarządzania i kierownik Zakładu Zarządzania Strategicznego Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
„A przecież jest to pojęcie wieczne; trzeba było tylko odkrycia, nadania nazwy, stworzenia nowej kategorii językowej. Takie słowa powstają raz na kilka lat” - dodaje.

Strategia, jak ocenia profesor, jest „bytem rzadkim”, ponieważ nie stanowi niezbędnego elementu prowadzenia biznesu. „Na rynku można nieźle funkcjonować, wcale jej nie posiadając" – mówi Obłój.

„Większość naukowców zajmujących się biznesem (na przykład w szkołach zarządzania) zakłada, że rynek jest konkurencyjny. A przecież konkurencja jest wrogiem firmy. Rynek jest indyferentny - nie obchodzi go zadowolenie klientów ani stałe dążenie do doskonalenia produktów i obniżania cen” - tłumaczy.

Profesor podkreśla zalety elastycznego dostosowywania się do zmian rynkowych i +płynięcia z prądem+. "Jeżeli podejmujemy strategiczny wybór, nakładamy na siebie ściśle określony obowiązek. W związku z tym wyborem robimy to, co musimy, a nie to, co chcemy. Po co więc się męczyć?” – pyta.

DLACZEGO WARTO SIĘ MĘCZYĆ

Słowa profesora Obłója kierowane są do „inteligentnego odbiorcy”. Przyjmowane wprost byłyby zdumiewające w kontekście jego dorobku naukowego. Profesor udowadnia, że bez strategii można istnieć, ale wygrywają tylko ci, którzy strategię budują.

„Najwięksi gracze na światowych rynkach co pewien czas zmieniają model biznesowy. Nie robią tego jednak w sytuacjach kryzysowych. Na zmiany decydują się, kiedy wszystko idzie dobrze. Najlepszy moment na strategiczne przebudowy jest wówczas, gdy firma ma ugruntowaną, mocną pozycję” – uważa Obłój.
Zdaniem profesora, dobra strategia powinna być prosta oraz spójna – wewnętrznie i zewnętrznie. Prostota jest nieodzowną cechą strategii.

Długoterminowy plan dotarcia do celu muszą zrozumieć wszyscy w firmie.

„To duża sztuka - opisać skomplikowany byt, związany z ryzykownymi wyborami, w sposób czytelny dla majstra. Dlatego najlepiej byłoby, gdyby strategia dała się narysować” – mówi Obłój.

Wewnętrzna spójność strategii wyraża się w ujednoliceniu wymagań, płac i zachowań w firmie.

„Nie wolno źle ludziom płacić i jeździć najnowszym modelem samochodu” – podkreśla profesor. Zewnętrzna spójność polega też na tym, żeby dobrze wybrać moment innowacji. „Trudno być pionierem. Dużo lepsza jest sytuacja firmy określanej jako +fast second+, czyli takiej która, mądrzejsza o błędy poprzednika, wprowadza zmianę jako druga” – tłumaczy.

Jego zdaniem, nie wolno wprowadzać zmian zbyt wcześnie. Przykładem przedwczesnych innowacji była tzw. „nowa ekonomia”. Uwierzono wówczas, że można sprzedawać poniżej kosztów.

„Na rynku strategii płynie się z prądem. Dopiero teraz np. przyszedł dobry czas na firmy internetowe” – ocenia profesor.

NOWE REGUŁY KONKURENCJI

Menedżerowie, którzy decydują się na wprowadzanie strategii, muszą zdawać sobie sprawę z niezwykle trudnych warunków globalnej konkurencji.

"Na światowych rynkach rosną standardy doskonałości. Globalizacja i rozwinięty benchmarking (doskonalenie procesów i praktyk biznesowych poprzez korzystanie z doświadczeń innych przedsiębiorstw, uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie – przyp. PAP) sprawiają, że wdrażanie strategii to maraton bez końca. Trzeba zdać sobie z tego sprawę już na samym początku” – ostrzega Obłój.

Profesor zwraca uwagę na fakt, że granice branż ulegają redefinicji. Następuje informatyzacja biznesu, a motorem globalizacji jest Internet.

Również w biznesie panuje logika sieci. Rozwija się partnerstwo firm, które mają wspólną wizję rynku. Dla ekspertów z dziedziny zarządzania jednostką analizy naukowej  nie jest już przedsiębiorstwo, ale grupa firm, konglomerat. Należy więc budować strategię dla sieci, a nie dla pojedynczych firm, choćby były największe.

Kolejną tendencją wymienioną przez profesora jest bipolaryzacja rynków. Oznacza ona, że nie ma tzw. „środka” pomiędzy domeną innowacji (dobra ekskluzywne), a domeną skali (dobra powszechne). Ludzie kupują albo bardzo drogie, albo bardzo tanie rzeczy, a kurczą się wszystkie segmenty "pomiędzy".

WIDMO KWITNĄCEJ WIŚNI

Naukowiec zwraca uwagę na rosnącą potęgę tzw. BRIC\\'sów, czyli Brazylii, Rosji, Indii oraz Chin, ze szczególnym podkreśleniem znaczenia tych ostatnich.

„Wielkim firmom najbardziej opłaca się teraz inwestować w Chinach – uważa profesor.

„Świat zatacza wielkie koło. Chiny były potęgą, którą zniszczyły wojny opiumowe. Niedługo odzyskają pozycję światowego lidera gospodarczego, a europejskim firmom będzie bardzo trudno budować firmy, opierające się o ekonomię skali” - mówi.
 
Według prognoz na 2050 rok, lista państw G7 wygląda następująco: Chiny, USA, Indie, Japonia, Brazylia, Rosja, Wielka Brytania.

„Choć USA i Chiny są militarnym wrogiem, będą gospodarczym sojusznikiem, który ma wspólny interes w zmarginalizowaniu Europy” – ocenia Obłój. W jego opinii, Amerykanie dysponują +know-how+, czyli wiedzą techniczną, Chińczycy zaś - potencjałem ludzkim.

Czy zatem wkrótce BRIC\\'sy staną się centrum światowej ekonomii? Za tą tezą przemawia demografia, inwestycje zagraniczne i krajowe, tempo wzrostu, skala gospodarki (siły roboczej i akumulowanego kapitału), a także własne systemy patentowe, które nie hamują rozwoju gospodarczego.

Co dalej z Europą? Nadzieja w naszych strategach.

* * *

Wystąpienie prof. dra hab. Krzysztofa Obłója pt. „Co o strategii każdy wiedzieć powinien” w dniu 5 kwietnia 2006 roku zainaugurowało cykl wykładów otwartych na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.

PAP – Nauka w Polsce, Karolina Olszewska
reo